Przejdź do treści
Aktualności

Startup na eksperckich barkach

O tym dlaczego specjalistyczne wsparcie młodych przedsiębiorców w najróżniejszych obszarach tak bardzo poprawia ich szanse na sukces rozmawiamy z Mileną Krasuską, szefową operacji i prokurentem w Grupie Assay.

Assay to Alternatywny Fundusz Inwestycyjny ale klasycznej struktury funduszowej nie przypomina. Zatrudniacie Państwo nie tylko zespół osób dedykowanych do zarządzania spółkami ale i specjalistów z różnych dziedzin. Skąd taka decyzja?

Na tą decyzję wpłynęły w największej mierze dwa czynniki. Pierwszy to nasze własne doświadczenia i wyciągane wnioski, drugi to dość szczegółowa obserwacja rynku funduszy i modelu ich współpracy ze startupami. Szybko zorientowaliśmy się jak istotne dla minimalizacji ryzyka inwestycji i jednocześnie zapewnienia szybkiego rozwoju istotne jest bieżące, codzienne wsparcie. Bardzo często obserwując fundusze inwestycyjne, widzimy że jedyne funkcje które rzeczywiście rozwijają to kontrola i sprawozdawczość. Nie są zbyt blisko biznesów, w które inwestują bo często po prostu nie mają do tego kompetencji ani zasobów. Nasz zespół wspierający, który jest znacznie szerszy i służy spółkom portfelowym. Głównym jego zadaniem jest pomoc, konstruktywne wsparcie i współpraca przy rozwoju młodej spółki a nie controlling w standardowym, bazującym na przekazywanych danych ujęciu.

Kto wchodzi w skład zbudowanego przez Państwa zespołu specjalistów? Czy jakieś funkcje wskazałaby Pani jako istotniejsze od pozostałych? Chociażby dlatego, że młodzi przedsiębiorcy więcej z nich korzystają.

Budując fundusz taki jak nasz, jeżeli chcemy żeby system wsparcia działał płynnie i skutecznie, nie można wyróżnić żadnej konkretnej funkcji. W każdym budowanym biznesie, szczególnie przy szybkim skalowaniu, potrzebne są uzupełniające się, komplementarne funkcje. Dlatego zatrudniamy tak specjalistów od kwestii formalnych jak prawnicy, księgowi czy analitycy jak i od funkcji bardziej kreatywnych czyli grafików, social media managera czy końcu osoby od prostego, operacyjnego wsparcia. Te wszystkie osoby są tak czy inaczej na pewnym etapie rozwoju potrzebne praktycznie każdej organizacji. Oczywiście moglibyśmy outsource’ować więcej z nich ale w zaawansowanej sytuacji w której dzisiaj się znajdujemy, mając ponad 20 czynnych spółek portfelowych, jest to zwyczajnie nieopłacalne. Jednocześnie jakość jest wtedy trudniejsza do bieżącej kontroli a przepływ informacji wolniejszy, a w pewnym stopniu w ogóle nieistniejący.

A czy nie jest tak, że tego typu wspierający zespół czyni spółkę niesamodzielną? Celem Assay jako funduszu jest zapewne wyjście z inwestycji a przy zasobach skoncentrowanych w holdingu a nie samej spółce portfelowej, może być to trudne.

Cele inwestycyjne zależą od spółki, ale tak, wyjście z niej obok bieżącej zyskowności istotnie jest jednym z głównych. Mamy tego świadomość, dlatego procesu sprzedaży nie prowadzimy ad hoc. Z uwagi na pułap, w którym w obszarze naszego zainteresowania zaczyna pojawiać się wyjście, spółka z reguły jest już w większości samodzielna. Zawsze ma urynkowiony produkt, swoją strukturę i specjalistów z różnych dziedzin. Końcowym etapem jest de facto uzgodnienie z nabywcą naszego pakietu akcji czy udziałów ewentualnego przesunięcia ostatnich, prowadzonych przez Assay zakresów obowiązków. Ten proces może potrwać do kilku miesięcy co i tak pokrywa się z okresem poświęcanym przez kontrahenta na due diligence, negocjacje naszego wyjścia czy same ustalenia dotyczące dalszej współpracy.

W jaki sposób rekrutujecie i rozwijacie swój zespół? Znaczna część Waszych ekspertów to młodzi ludzie posiadający kilku, maksymalnie kilkunastoletnie doświadczenie w swoich obszarach.

To dosyć wrażliwy obszar działalności naszej firmy, który w dużej mierze stanowi o naszej przewadze konkurencyjnej więc część szczegółów będę musiała zostawić dla siebie. Niemniej nasz proces rekrutacyjny, jeżeli kandydaci pochodzą z ogłoszenia, z reguły jest dosyć długi. Na większość stanowisk przesłuchujemy kilkadziesiąt osób. Bardzo lubimy rekrutować z polecenia już zatrudnionych osób czy z własnych znajomości. Statystyki wskazują, że trafność rekrutacji oparta o CV i godzinną rozmowę rekrutacyjną jest znacznie mniejsza po dłuższym zapoznaniu, stąd rynkowy standard oferowania tzw. okresów próbnych. Około ¾ naszego głównego zespołu to osoby zatrudnione z polecenia. Jedna rzecz jest tutaj jednak spójna – rekrutując bardzo duży nacisk kładziemy na charakter, ambicję, wolę rozwoju czy zaangażowanie. Większość kompetencji specjalistycznych można rozwinąć, posługując się dostępnymi na rynku szkoleniami, kursami czy w oparciu o doświadczenia kolegów i koleżanek z wewnątrz zespołu. Ten model bardzo dobrze nam się sprawdza – z wielką dumą mogę przyznać, że zespół jest bardzo zaangażowany a rotacja prawie nieistniejąca. Po prostu inwestujemy w ludzi, słuchamy ich i traktujemy po partnersku.

Rzeczywiście brzmi to jak zgrany zespół. Czy podobnie wyglądają relacje z założycielami spółek portfelowych czy trzymacie tutaj większy dystans?

W większości przypadków bardzo podobnie, szczególnie po pewnym czasie. Ta część relacji w dużej mierze zależy od zespołu pracującego wewnątrz startupu. Jeżeli tylko możemy traktować się po partnersku i działa to w obie strony, bardzo się z tego cieszymy. Problemy są wtedy, kiedy taki zespół zaczyna coś przed nami ukrywać, dawkować komunikaty czy chociażby koloryzować rzeczywistość. Dla nas takie zachowania są nieakceptowalne bo negatywnie wpływają na wspólny biznes. Często w funduszach widać sytuacje dziwnej rozgrywki pomiędzy startupem a funduszem, w którym ten pierwszy koloryzuje informacje, w związku z czym ten drugi dzieli wszystko co widzi przez 2 lub 3. Generuje to sytuację, w której żadna ze stron nie ma faktów ani prawdziwego feedbacku od drugiej. My stosujemy politykę możliwie całkowitej otwartości, komunikując się na bieżąco i przekazując drugiej stronie i te dobre i te złe informacje.

Jak widzi Pani dalszy rozwój struktury Grupy? Planujecie ją w krótkim czasie rozbudowywać do znacznie większych rozmiarów?

W tej chwili mamy ten komfort, że prawie wszystkie specjalistyczne stanowiska mamy wypełnione więc rozwój zespołu kierujemy bardziej w kierunku Portfolio Managementu, czyli osób współprowadzących spółki. Niemniej nie staramy się w takich obszarach stawiać sprawy definitywnie. Mamy to szczęście że jesteśmy funduszem niezależnym, posługującym się prywatnym kapitałem. To pozwala kierować się logiką i zdrowym rozsądkiem a nie procedurami i ograniczeniami różnych zewnętrznych grup interesu. W związku z tym nie zaprzeczę, że jeżeli dany obszar będzie wymagał znacznie więcej pracy, niż w obecnej chwili, być może zatrudnimy kolejną osobę na analogiczne stanowisko. Niemniej, tak jak praktycznie wszystko w Grupie, takie sytuacje zawsze mierzymy w kontekście opłacalności i szybkości działania więc decyzja będzie zależała od konkretnej sytuacji, w której się znajdziemy. Na przykład w tej chwili prowadzimy kolejną rekrutację na prawnika ze względu na to, że zadań w tym obszarze jest tak dużo, iż część zleceń musimy przekazywać do zewnętrznych kancelarii co, jak wiadomo, jest znacznie droższe i trudniejsze w zarządzaniu.

W przypadku rozwoju zespołu specjalistów, proces rekrutacyjny wydaje się być jasny i oparty o kompetencje zbudowane w danym obszarze. Jak jest w przypadku Portfolio Managementu? Kierujecie się szczególnymi kryteriami, umiejętnościami, doświadczeniem?

Pełnienie funkcji Portfolio Managera radykalnie różni się od typowej pracy specjalistycznej. Wymaga świetnie rozwiniętych zdolności interpersonalnych, wszechstronności, całościowego rozumienia biznesu i wielu innych. Praca na tym stanowisku trochę przypomina prowadzenie własnego biznesu, przy czym PM takich biznesów pod sobą ma od trzech do pięciu. Bardzo dobra organizacja pracy jest konieczna na tym stanowisku, podobnie jak umiejętność zarządzania czasem i zespołami. Takich osób na rynku jest niewiele, dlatego w przypadku takiej rekrutacji szukamy przede wszystkim osób potrafiących szybko się uczyć i lubiących wyzwania. Muszą przede wszystkim rozumieć obszary niekompetencji tak własnej jak i zespołów, z którymi rozwijają spółki portfelowe. Dzięki temu mogą jak najlepiej wykorzystać specjalistyczne podejście i ogromny ale wąski know-how drugiej części Assay czyli zespołu eksperckiego, którego mam ogromną przyjemność być częścią.

Najnowsze wydanie