Silna relacja to fundament silnego biznesu rodzinnego

Jeśli nie zadbamy o więzi i zaufanie, żadne strategie nie zadziałają. Na swojej stronie annacenguunjav.pl piszesz o tym, że wspierasz innych w budowaniu tożsamości i spełnianiu marzeń. Czy to fundament tego, czego potrzebują Sukcesorzy?

Zdecydowanie tak. Dla wielu sukcesorów największym wyzwaniem nie jest sama strona biznesowa sukcesji, czy pracy w ramach firmy rodzinnej, lecz odnalezienie siebie w tej historii. Dlatego tak ważne jest wsparcie w budowaniu własnej tożsamości — oddzielonej, ale też zakorzenionej w historii rodziny. Sukcesorzy zwykle mają solidne przygotowanie merytoryczne, ale często brakuje im przestrzeni, by przyjrzeć się sobie: swoim wartościom, talentom, motywacjom. Dopiero kiedy poznają siebie i swoje potrzeby, mogą świadomie zdecydować, czy i w jaki sposób chcą kontynuować rodzinny biznes i jakie swoje wartości do niego wnieść. Z tego miejsca rodzi się prawdziwe zaangażowanie i odpowiedzialność — nie wynikające z presji, lecz z wewnętrznego wyboru. 

Co było inspiracją do stworzenia projektu „Mentoring dla Sukcesorów”? Jaki wpływ na jego powstanie miały Twoje doświadczenia?

Moje własne doświadczenia miały tutaj kluczowy wpływ. Sama od wielu lat idę ścieżką sukcesorki i długo szukałam odpowiedzi na pytania, kim jestem w tej rodzinnej układance i jaką rolę naprawdę chcę w niej pełnić. W firmach rodzinnych funkcjonują dwa bardzo różne systemy — rodzinny i biznesowy. Przenikają się, ale rządzą się innymi zasadami. To sprawia, że decyzje, emocje i relacje często są dużo bardziej złożone niż w „zwykłych” firmach — każdy wybór zawodowy może mieć

konsekwencje osobiste, a każda rozmowa biznesowa potrafi nieść rodzinny ładunek emocjonalny. Poruszanie się na przecięciu tych światów wymaga ogromnej uważności i samoświadomości. Z czasem zaczęłam zadawać sobie pytanie, czy tylko ja się z tym zmagam. Okazało się, że nie — wielu sukcesorów wokół mnie miało podobne bolączki, tylko rzadko ktoś o nich głośno mówił. To uświadomiło mi, jak bardzo potrzebne jest wsparcie właśnie dla tej grupy. Mentoring tutaj okazał się nieocenioną formą wsparcia, bo poza wiedzą i narzędziami biznesowymi, w tej relacji najcenniejsze jest to, że mentor dzieli się też swoim doświadczeniem emocjonalnym — tym, że sam przeszedł podobną drogę, rozumie od środka, potrafi się utożsamić. Sama przeszłam kilka procesów mentoringowych i wiem, jak taka indywidualna praca 1:1 potrafi dać wsparcie, poszerzyć perspektywę czy wręcz zmienić sposób myślenia. Żadne szkolenie czy warsztat, które trwają dzień czy dwa, nie mają tak długofalowego wpływu. A proces mentoringowy, który trwa kilka miesięcy, może zaszczepić zmiany, które kiełkują jeszcze długo po jego zakończeniu. 

Jaka misja, filozofia, wartości towarzyszą Twojemu projektowi?

Moją misją jest tworzenie przestrzeni, w której sukcesorzy mogą na nowo zdefiniować swoją rolę — nie przez pryzmat oczekiwań otoczenia, ale w zgodzie ze sobą. Wierzę, że dopiero kiedy sukcesorzy odnajdą własną tożsamość i sens w tym, co robią, mogą z przekonaniem budować przyszłość firm rodzinnych. Dlatego w pracy z sukcesorami równie ważne jak kompetencje są dla mnie samoświadomość, wewnętrzna spójność i odwaga do wybierania swojej ścieżki.Wartości, które mi w tym towarzyszą, to autentyczność, zaufanie i szacunek do historii, z której się wywodzimy — ale też odwaga, by tworzyć własną. Chcę, by młode pokolenie w firmach rodzinnych miało prawo nie tylko kontynuować, ale też zmieniać, rozwijać i budować po swojemu — bez poczucia winy, że robi to inaczej niż poprzednicy. Towarzyszą mi przy tym słowa Kofiego Annana, które usłyszałam kiedyś od mojego Mentora, że „Nawet jeśli nie możesz zmienić całego świata, możesz zmienić świat jednej osoby.” I to jest dla mnie najważniejsze — tak jak ja kiedyś dostałam wsparcie, tak dziś czuję misję, by dawać je dalej. Jeśli moja historia i doświadczenie sprawią, że ktoś poczuje, iż nie jest w tych zmaganiach sam, to już bardzo wiele.Znasz wyzwania Sukcesorów od podszewki. Jak Ty dbasz o swój dobrostan na co dzień i jakie są Twoje sprawdzone sposoby do radzenia sobie z codziennymi wyzwaniami wynikającymi z pracy w rodzinnej firmie?

Co jest największym wg Ciebie wyzwaniem dla osób (Sukcesorów) pracujących w firmie rodzinnej?

W kwestii dobrostanu największym wyzwaniem w firmach rodzinnych jest oddzielenie spraw zawodowych od rodzinnych i osobistych. Funkcjonujemy w środowisku, w którym nie ma wyraźnej granicy — nie jest tak, że zamykamy drzwi biura i zostawiamy tam wszystkie firmowe tematy. Dlatego to, co zaczęłam bardzo świadomie praktykować, to rozgraniczanie tych sfer w ciągu dnia — tworzenie momentów, w których naprawdę jestem w pracy, i momentów, w których naprawdę jestem w życiu prywatnym. Ogromnym wyzwaniem są też emocje. Pracując z rodziną, łatwo nieświadomie przenosić domowe role do firmy — nadal patrzeć na siebie jak na córkę, mamę, tatę czy syna, a nie jak na partnerów biznesowych. To z kolei powoduje, że emocje z domu często wchodzą w relacje zawodowe. Nauczenie się rozpoznawania i oddzielania tych emocji to dla mnie ogromny krok w stronę dobrostanu. Nadal się tego uczę, ale widzę, jak wiele zmienia ta praca — daje więcej spokoju, dystansu i wzajemnego szacunku w codziennym działaniu. Bardzo wspierające są też dla mnie kontakty z innymi sukcesorami — rozmowy, w których mogę usłyszeć, że inni mierzą się z podobnymi wyzwaniami, że nie jestem w tym sama. Taka społeczność sukcesorska czy spotkania z mentorem-sukcesorem pomagają złapać dystans, spojrzeć na swoje sytuacje z innej perspektywy i odciążyć emocjonalnie. Ważne jest też, by pielęgnować życie poza firmą: rozwijać swoje pasje, zainteresowania, spotykać się z ludźmi spoza biznesowego świata. To pozwala nie zatracić się w jednej roli.  I wreszcie — najważniejsze: dbanie o relacje w samej rodzinie. Bo silna, zdrowa relacja rodzinna to fundament silnego biznesu rodzinnego. Jeśli nie zadbamy o więzi i zaufanie, żadne strategie nie zadziałają.

Największym wyzwaniem dla sukcesorów pracujących w firmach rodzinnych jest budowanie własnej tożsamości i roli – odnalezienie swojego „ja” w ramach istniejącego systemu rodzinnego i biznesowego. Z jednej strony to próba wniesienia do firmy swoich wartości, świeżego spojrzenia i nowych pomysłów, a z drugiej – szacunek dla historii oraz dorobku poprzednich pokoleń. To balansowanie między potrzebą autentyczności a lojalnością wobec rodzinnej tradycji. Równolegle, sukcesorzy muszą mierzyć się z bardzo dynamicznie zmieniającym się otoczeniem gospodarczym i ekonomicznym. Rynek wymaga dziś elastyczności, odwagi w podejmowaniu decyzji i gotowości do wprowadzania innowacji – często w firmach, które przez lata działały w zupełnie innym rytmie i modelu. Kluczowe staje się więc budowanie świadomego przywództwa. Nie chodzi już tylko o bycie szefem czy menedżerem, ale o stanie się prawdziwym liderem, który potrafi inspirować, angażować i tworzyć kulturę organizacyjną odporną na zmiany. Liderem, który rozumie emocje, relacje i dynamikę systemu rodzinnego, a jednocześnie potrafi prowadzić firmę w stronę przyszłości. Dla mnie osobiście to ciągły proces – uczenia się siebie, słuchania innych i budowania odwagi, żeby iść własną drogą, nawet jeśli czasem jest ona inna niż ta, którą wyobrażali sobie moi poprzednicy.

Samoświadomość jest największym kapitałem każdego z nas. Jakie cechy i predyspozycje sprawiają, że tak dobrze odnajdujesz się pracując w rodzinnym biznesie od lat oraz ruszając ze swoim projektem?

Nie jestem pewna, czy w moim przypadku można mówić o konkretnych predyspozycjach. To, że dziś potrafię odnaleźć się zarówno w firmie rodzinnej, jak i w moim własnym projekcie, nie wynika z jakiegoś wrodzonego talentu, ale z długiej i momentami naprawdę trudnej drogi do samoświadomości. To proces, który wymagał – i nadal wymaga – ogromnej pracy nad sobą. Musiałam nauczyć się rozumieć mechanizmy i zależności rządzące firmą rodzinną, a jednocześnie zmierzyć się z własnymi emocjami i relacjami – zarówno tymi rodzinnymi, jak i stricte biznesowymi. To szukanie siebie w świecie, który istniał przede mną, i w którym na początku niełatwo było znaleźć dla siebie miejsce. Myślę, że kluczem jest właśnie świadomość — dostrzeganie tego, co dzieje się we mnie i wokół mnie, oraz odwaga, by nazywać rzeczy po imieniu. To nie jest jednorazowe odkrycie,  ale nieustający proces — i w tym sensie samoświadomość staje się dla mnie nie tyle cechą, co codzienną praktyką. I właśnie ta praca nad sobą, choć często wymagająca, daje mi dziś największą satysfakcję — bo pozwala mi działać w zgodzie ze sobą i tworzyć przestrzeń, w której inni sukcesorzy też mogą odnaleźć siebie.

Co powiesz o firmach rodzinnych w Polsce?

Firmy rodzinne są fundamentem polskiej przedsiębiorczości. To one tworzą istotną część sektora MSP, który od transformacji po 1989 roku stał się motorem napędowym naszej gospodarki. Wiele z tych firm powstało w pierwszych latach kapitalizmu, budując biznes „na nowo” — i to właśnie one stoją dziś przed pierwszym poważnym wyzwaniem sukcesyjnym. Z raportów wynika, że około 36 % polskich przedsiębiorstw uważa się za firmy rodzinne. Szacuje się przy tym, że zaledwie około 8 % firm rodzinnych ma realną szansę na udaną sukcesję i kontynuację w kolejnym pokoleniu. To pokazuje, jak niewielu sukcesorów decyduje się dziś przejąć rodzinne biznesy — i jak wymagająca jest to rola. Z jednej strony jest ogromne dziedzictwo i odpowiedzialność wobec poprzedników, z drugiej — konieczność odnalezienia siebie i własnego stylu przywództwa w dynamicznie zmieniających się realiach gospodarczych. Do 2030 roku nawet 60–86 tysięcy firm rodzinnych w Polsce będzie musiało zmierzyć się z procesem sukcesji. Dla wielu z nich brak następców może oznaczać sprzedaż lub zamknięcie biznesu — a to byłaby ogromna strata nie tylko dla rodzin, ale i dla całej gospodarki. Dlatego uważam, że otoczenie sukcesorów wsparciem — merytorycznym, emocjonalnym, mentoringowym — jest dziś absolutnie konieczne. Sukcesja to nie tylko formalne przekazanie firmy, ale długi i złożony proces budowania przywództwa, określania wartości i godzenia dziedzictwa z potrzebą wprowadzania zmian.

Jakie zasoby powinien mieć/rozwinąć Sukcesor?

Myślę, że najważniejszym zasobem sukcesora jest samoświadomość — bo to ona pozwala zrozumieć, kim naprawdę jesteśmy, co jest dla nas ważne i co chcemy wnieść do firmy rodzinnej. Bez niej trudno podejmować decyzje w zgodzie ze sobą, a tylko takie decyzje budują autentyczne przywództwo.

Drugim kluczowym zasobem są kompetencje przywódcze i komunikacyjne: umiejętność słuchania, angażowania zespołu, budowania zaufania, prowadzenia dialogu — także w sytuacjach konfliktowych, których w firmach rodzinnych nie da się uniknąć. Ogromne znaczenie mają też kompetencje biznesowe — rozumienie rynku, finansów, strategii, nowoczesnych narzędzi zarządzania i trendów, które wpływają na branżę. Sukcesor musi umieć łączyć to, co wynika z tradycji i doświadczenia poprzednich pokoleń, z tym, co nowe i potrzebne, by firma mogła się rozwijać. Nie można też zapominać o odporności psychicznej i emocjonalnej — bo ta rola bywa samotna, wymagająca i pełna presji. Ważne jest, by umieć dbać o swój dobrostan, stawiać granice i mieć przestrzeń na własne życie oraz pasje poza firmą. I wreszcie — sieć wsparcia. Sukcesor nie powinien być sam. Mentoring, społeczność innych sukcesorów, zaufani doradcy i osoby, które „były w tym miejscu wcześniej”, to zasoby, które potrafią realnie zmienić perspektywę i dodać odwagi, kiedy pojawiają się wątpliwości. 

Anna Cenguunjav - sukcesorka i prawniczka, od ponad 12 lat związana z rodzinną firmą produkcyjną. Absolwentka studiów z zakresu Design Managementu i CSR, specjalizuje się w procesach produkcyjnych, optymalizacji (lean management) oraz projektowaniu produktów w duchu design thinking. Rozwija także swoje kompetencje przywódcze, poszukując nowych wzorców współczesnego lidera odpowiadającego na wyzwania dzisiejszych czasów. Obecnie zajmuje się doradztwem sukcesyjnym oraz mentoringiem dla sukcesorów  , wspierając ichw odnajdywaniu własnej ścieżki i tożsamości w biznesie rodzinnym. Pasjonuje się historią przedsiębiorczości rodzinnej w Polsce i na świecie. 

Fot. Paulina Haak